98 岁福寿油厂,接班人叛逆养鸡记

98 岁福寿油厂,接班人叛逆养鸡记

圆脸大耳、笑容满面的日本财神图,是过去家庭常见的福寿沙拉油标记,也是台湾第二大油脂厂福寿实业象徵。走过 98 年的笑容标籤,彷彿代表着福寿洪家的家训:以和为贵。但这 4 个字,却也成为接班人转型之痛。

福寿从製油起家,陆续跨入饲料、肥料资材等领域,今年上半年净利成长 169%,幅度高于同业。除了大环境好转,也反映第三代接班人洪尧昆推动的宠物食品、养鸡等转型方向渐有成效。

家人反对整合下游
投资金太高,杀生也被排斥

这段转型记,是一场艰苦的家族企业磨合史。

80 年代末开始,台湾饲料业市场渐趋饱和,毛利率从过去近 20% 下滑到 6% 以下,同业纷纷整合上下游,投入养殖、屠宰与肉品加工,期望提升获利。

2007 年,刚接任董事长 2 年的洪尧昆察觉,饲料事业部获利连 2 年下滑,达 15%,本业岌岌可危。他向董事会提议,由饲料跨入下游的白肉鸡电宰市场。然而,第一个跳出来反对的,却是自己的家人。

除了投资金额将达新台币上亿元,家族股东担心金额太高,回收遥遥无期,还有外界难以想像的争议点:宗教。「家族笃信佛教,对开设电宰厂这件事比较排斥」,洪尧昆的堂弟、洽富实业总经理洪尧栋回忆。

长达 7 年,洪尧昆卡在家族与企业发展间,动弹不得。

一方面,他须遵守「以和为贵」的家训。福寿是兄弟创业,相信集体决策是家族共治之道,甚至他 40 多岁时,父亲把一幅「和」字挂在他办公室,要他凡事和气待人、三思而后行。

但这个「和」字,却成为他寻求企业成长的阻碍,加上家族股权相当分散,并无绝对大股,使得协商速度很慢。

老臣唤「猴死囝仔」
想推新事业,改找数据说话

另一方面,他正看着对手,弯道超车,纷纷跨入鸡只肉品加工,藉由帮鸡农打开通路,绑定饲料销售,股价与获利翻倍。

年轻时,他是数十位弟妹眼中的带头大哥,赴日、美留学,30 多岁回公司接班,因不断提意见、四处点火,还被老臣直呼「猴死囝仔」(台语,指不听话的小孩)。他说,父亲担任董事长时,他扮演改革推动者,常向父亲与叔伯提议新事业。

「父亲那时候很支持我,做领先同业的尝试。」洪尧昆举例,他曾力主发展宠物食品,足足连亏 10 年才开始赚钱,父亲仍帮他一肩扛下来自老臣及家族股东的压力。

但到他 46 岁时,毕业自台大经济系、善于管控财务的叔父洪皆生接任董事长,经营模式从大胆创新转为保守。

当时他已衔父命到中国设厦门厂,生产鱼饲料,在 10 年内成为当地鱼饲料出口量冠军,他回忆,那段时间少了父亲的后盾,同时面临同业削价竞争、大量挖角自家员工的困境,是接班前遭遇最多挫折的时期。

「做没有绝对把握的事,需要一股胆气,除了尝试的胆气,还要有接受失败的胆气。」洪尧昆坦言,他曾尝试投资养殖海鲡鱼却失败,了解到尝试错误虽重要,但也须有证据支持,才能大胆尝试。

因此,2005 年他接任董座后,3 个月一次的家族会议,6 名各家代表,对他想投入养鸡事业迟迟无共识,他用同样方式克服:让数据说话。

每年股东会,他都向股东分析,同业用白肉鸡绑住饲料生意的策略,对福寿带来威胁。同时,带家族同辈拜访欧洲与南韩的电宰企业,了解最先进的製程,研究福寿的突破点。

「我们是从第二代反对声音中,先把第三代拉拢起来。」洪尧昆堂弟、福寿实业执行副总经理洪尧欣回忆。

直到 5 年前,父辈亲戚逐一退出管理阶层,数据才终于惊醒众人。曾是台湾饲料业第 2 名的福寿,在十多年内,甚至已掉到第 7 名。

家人阻力解方:
另立屠宰子公司,减少反弹

同时,他也积极寻求合资伙伴,另成立子公司进行新事业,而不直接以母公司做屠宰业,减少亲戚因宗教因素的反弹。

市场不等人,当福寿还在慢慢寻求家族共识时,大成与卜蜂已合计拿下白肉鸡近五成市场。巨人在前,洪尧昆看到后进者唯一的切入点:产销履历鸡只,因在食安风暴后,零售通路更重视食品安全,这是一个没有巨人的新战场。

与福寿合资电宰事业的台湾哈巴公司董事长庄尚文分析,产销履历除了投资金额大,难处在于必须重新检查饲料控管、买进小鸡的流程,有些农户会抱怨,为何要多花时间做认证、定期稽核。

更难的一点是,这意味着福寿不能採业界惯用的换鸡、换肉方式,交换不同大小鸡只,维持特定通路鸡只尺寸的稳定。

「后进者为了做出差异化,必须选择一条最难的路。」洪尧昆坦言。

为此,他引进国内首座气冷式设备,花同业 3 倍价、斥资 12 亿建屠宰场,相当于福寿 8 年净利,目的是让鸡肉急速冷冻,比传统的泡水法更卫生安全,且能延长保鲜期,用库存满足鸡只尺寸标準化。

他也告诉股东,电宰事业预计在上路第 3 年开始获利,安抚人心。对不愿配合的农家,提高鸡肉收购价,增其意愿。

儘管生产成本比同业高 15%,但因掌握从鸡蛋、小鸡到肉鸡的生产链,做到其他屠宰场难有的产销履历,反而取得家乐福、王品集团的青睐。

今年,洪尧昆在集团内成立 AI 办公室,未来包括蛋鸡场、电宰场以及老本行的油脂与饲料事业,都要纳入自动化管理,降低人力成本。

加速决策解方:
找外人入股,引进经理人

而先前延宕 7 年才能开展新事业的教训,也让他意识到,要完善公司治理,必须淡化家族色彩。于是,他延揽中央畜产会前执行长陈育信,担任总经理,同时增资新股,引入外部股东、饲料同业的兴泰实业。

「家族企业要永续,经营权跟所有权一定要分开。」洪尧欣支持堂哥的决定,让福寿创立近百年来,第一次由非洪家成员担任高层。

「经营者想要做的东西,跟一些长辈想做的不一样,不一定谁对谁错,但双方很难达成共识。」洪尧昆的儿子洪绍凯,看到老爸走过的困境,从美国归台后,不进公司接班,而与朋友创业,引入韩式炸鸡品牌起家鸡,採用福寿的气冷鸡肉,帮着宣传父亲的新事业。

「先在外面闯荡是我们家的传统」,洪尧昆笑说,未来接班人也不一定非得是洪家人,因为在最传统的产业,也必须时时更新、纳入新血,「没有更新就不会有竞争力」。

政大商学院教授李瑞华分析,家族企业常会面临先凝聚共识或先转型的两难,前者耗时长,但后者有失败风险,若经营者不顾共识就先转型,失败责任难扛。「家族传承越多代,股权越分散,意见就越难整合,」他认为,即使引入外部股东,不一定够了解创办人初衷或家族精神,达成共识还是最重要。

在洪尧昆口中,百年企业的续航祕诀,是「每一代都在重新创业」,如何维持家族精神,寻求和谐,又能营造创新环境,让企业有新动力,应是他交棒前最重要的任务。

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